Quand une personne rencontre une difficulté professionnelle, le premier réflexe est souvent de lui donner un conseil.
« À ta place, je ferais comme ça. »
L’intention est bonne. Pourtant, ce conseil arrive souvent trop vite. Celui qui le formule n’a pas forcément compris toute la situation, son contexte ou ce que la personne cherche réellement à résoudre.
Le co-développement propose une démarche très différente. Avant de chercher des solutions, le groupe commence par comprendre. Il questionne, écoute, clarifie puis seulement ensuite partage des pistes.
Cette progression très structurée permet de mettre l’intelligence collective au service d’une situation réelle. Et c’est justement ce cadre qui fait toute la richesse de la méthode.
Poser le cadre : qu’est-ce que le co-développement ?
Le co-développement est une méthode d’accompagnement entre pairs qui s’appuie sur des situations professionnelles réellement vécues par les participants.
Contrairement à une formation classique, le point de départ n’est donc pas un contenu préparé à l’avance. C’est un problème, une préoccupation ou un projet apporté par l’un des membres du groupe.
Pendant la séance, trois rôles se distinguent.
Le client apporte la situation sur laquelle il souhaite avancer. Les consultants, c’est-à-dire les autres participants, l’aident à prendre du recul et à explorer différentes pistes. Le facilitateur garantit quant à lui le cadre, les étapes, le timing et la qualité des échanges.
Le groupe ne cherche pas à produire « la bonne réponse ». Il aide le client à regarder autrement sa situation afin qu’il puisse construire sa propre réponse.
Avant de chercher une solution, comprendre le vrai problème
C’est probablement l’une des étapes les plus importantes du co-développement.
Lorsqu’une personne raconte une difficulté, chacun commence naturellement à imaginer des solutions. Pourtant, ce que nous comprenons au premier abord n’est pas nécessairement le véritable problème.
La phase de clarification oblige donc le groupe à ralentir.
Les consultants questionnent le client pour comprendre le contexte, les acteurs, ce qui a déjà été tenté ou encore ce qui bloque réellement. À ce stade, ils ne conseillent pas et n’interprètent pas.
Ils cherchent à comprendre.
Cette discipline est précieuse bien au-delà du co-développement. Dans beaucoup de situations professionnelles, nous sommes tellement habitués à vouloir aider que nous proposons une solution avant même d’avoir suffisamment exploré le problème.
Poser des questions sans faire passer son conseil
Questionner paraît simple. Pourtant, certaines questions sont en réalité des conseils déguisés.
« Tu as essayé de lui parler directement ? »
Sous forme interrogative, une solution est déjà proposée.
Dans une démarche de co-développement, la qualité du questionnement repose davantage sur des formulations qui permettent au client d’explorer sa situation :
- « Qu’est-ce qui vous pose le plus de difficulté dans cette situation ? »
- « Qu’avez-vous déjà essayé ? »
- « Qu’est-ce qui se passerait si rien ne changeait ? »
- « De quoi auriez-vous besoin pour avancer ? »
La nuance est importante.
La question n’oriente pas vers la solution imaginée par le consultant. Elle aide la personne à préciser sa propre compréhension.
La consultation : proposer sans imposer
Une fois la situation clarifiée et la demande formulée, le groupe peut enfin contribuer.
C’est la phase de consultation.
Les consultants peuvent partager des idées, des expériences, des hypothèses ou des suggestions. Mais ils ne sont pas là pour décider à la place du client.
La posture change donc profondément par rapport à une conversation ordinaire.
On peut dire « Une piste que j’explorerais serait… » ou « Cette situation me fait penser à… » plutôt que « Voilà ce que vous devez faire ».
Cette manière de formuler laisse au client la liberté de prendre, d’adapter ou d’écarter les propositions.
Et cette liberté est essentielle : lui seul connaît suffisamment son contexte pour déterminer ce qui peut réellement fonctionner.
Le facilitateur ne donne pas les solutions
Dans un atelier de co-développement, le facilitateur occupe une place particulière.
Il n’est ni le consultant principal ni celui qui détient la réponse. Son rôle est de créer les conditions permettant au groupe de travailler efficacement.
Il veille notamment :
- au respect des différentes étapes ;
- au temps accordé à chacune ;
- à la qualité du questionnement ;
- à la répartition de la parole ;
- au respect des règles et de la confidentialité ;
- à la sécurité des échanges.
Cette neutralité est importante. Si le facilitateur prend trop de place dans la résolution du problème, le groupe risque de se tourner vers lui plutôt que de mobiliser sa propre intelligence collective.
Faciliter, ici, ce n’est pas conduire vers une réponse. C’est maintenir un cadre qui permet aux réponses d’émerger.
Trois heures pour ralentir… et finalement avancer plus vite
Un atelier de co-développement peut sembler long lorsqu’on regarde uniquement le problème posé.
Pourquoi consacrer plusieurs heures à une situation qui pourrait être discutée en trente minutes autour d’une table ?
Justement parce que la méthode empêche certains raccourcis.
Elle oblige à distinguer le temps de l’écoute, celui du questionnement et celui des propositions. Elle évite que trois personnes donnent immédiatement leur avis pendant que deux autres restent silencieuses. Elle empêche également de sauter trop vite sur la première solution séduisante.
Ce temps consacré à comprendre permet souvent de faire émerger un problème différent de celui qui avait été formulé au départ.
Et résoudre le bon problème fait généralement gagner beaucoup plus de temps que répondre rapidement au mauvais.
Garder une trace sans perdre l’écoute
La quantité d’informations produite pendant une séance peut être importante. Le client doit écouter les questions, préciser sa pensée puis recevoir de nombreuses propositions.
La prise de notes devient alors un véritable enjeu.
Quelques mots-clés peuvent suffire. Une mindmap peut permettre de regrouper les idées par thèmes. La facilitation graphique peut également aider à rendre visibles les liens entre les différentes pistes.
L’objectif n’est pas de retranscrire toute la séance.
Il s’agit de conserver suffisamment de matière pour que le client puisse revenir sur ce qui a émergé et décider ensuite des pistes qu’il souhaite réellement mettre en œuvre.
Le co-développement ne fonctionne pas sans cadre
Parce qu’il repose sur l’échange entre pairs, le co-développement pourrait donner l’impression d’être relativement simple à organiser. Réunir quelques personnes et leur demander de s’entraider ne suffit pourtant pas.
La qualité de la démarche dépend fortement de quelques conditions : la confidentialité, l’écoute, la confiance, le respect des rôles et la volonté réelle de contribuer.
Les participants doivent également accepter une règle qui n’est pas toujours naturelle : ne pas chercher immédiatement à avoir raison ou à convaincre.
Le co-développement n’est donc pas une discussion libre améliorée. Sa puissance vient précisément de la structure qui encadre l’intelligence collective.
Et les consultants apprennent eux aussi
Le client n’est pas le seul à tirer profit de la séance.
En écoutant une situation, les consultants sont souvent amenés à faire des liens avec leur propre pratique. Une question posée au client peut les amener à s’interroger eux-mêmes. Une solution proposée par un autre participant peut faire écho à une difficulté qu’ils rencontrent.
Le co-développement crée ainsi un apprentissage à plusieurs niveaux.
On apprend en travaillant sur son problème mais aussi en questionnant, en écoutant et en contribuant aux problèmes des autres.
C’est probablement l’une des raisons pour lesquelles cette méthode trouve naturellement sa place dans l’accompagnement des équipes, des managers ou des communautés professionnelles.
Conclusion
Le co-développement repose finalement sur une idée assez simple : face à un problème complexe, plusieurs regards peuvent aider à voir ce qu’une personne seule ne voit plus.
Mais cette intelligence collective ne fonctionne pas automatiquement.
Elle a besoin d’un cadre, de rôles clairs, d’un questionnement rigoureux et d’une posture particulière : comprendre avant de conseiller, proposer sans imposer et laisser la personne rester maître de ses décisions.
C’est ce qui transforme une conversation entre collègues en véritable démarche d’apprentissage et de résolution de problème.
Pour aller plus loin
La qualité d’un atelier de co-développement repose largement sur la capacité des participants à questionner sans orienter trop rapidement vers une solution. Pour approfondir cette compétence, vous pouvez poursuivre avec Questionnement en formation : les questions qui font réfléchir plutôt que réciter, consacré à la manière dont une bonne question peut favoriser la réflexion plutôt que simplement provoquer une réponse.
Écouter l'épisode de Julie Pouchain :
